Kelompok :
1.
Agung februanto (10112350)
2.
Diego prima (12112083)
3.
Fadhilah jamil (12112616)
4.
Muhammad iqbal (14112982)
5.
Rivqi romadhoni setiawan (16112500)
BAB I
PENDAHULUAN
1. Pengertian Organisasi.
Organisasi adalah bentuk formal dari
sekelompok manusia dengan tujuan individualnya masing - masing (gaji, kepuasan
kerja, dll) yang bekerjasama dalam suatu proses tertentu untuk mencapai tujuan
bersama (tujuan organisasi). Agar tujuan organisasi dan tujuan individu dapat
tercapai secara selaras dan harmonis maka diperlukan kerjasama dan usaha yang
sungguh-sungguh dari kedua belah pihak (pengurus organisasi dan anggota
organisasi) untuk bersama - sama berusaha saling memenuhi kewajiban
masing-masing secara bertanggung jawab, sehingga pada saat masing-masing
mendapatkan haknya dapat memenuhi rasa keadilan baik bagi anggota
organisasi/pegawai maupun bagi pengurus organisasi/pejabat yang berwenang.
2. Faktor - Faktor Yang Mempengaruhi Kegiatan Organisasi.
A. Strategi.
Struktur organisasi adalah salah
satu sarana yang digunakan manajemen untuk mencapai sasarannya. Karena sasaran
diturunkan dari strategi organisasi secara keseluruhan, logis kalau strategi
dan struktur harus terkait erat. tepatnya, struktur harus mengikuti strategi.
Jika manajemen melakukan perubahan signifikan dalam strategi organisasinya,
struktur pun perlu dimodifikasi untuk menampung dan mendukung perubahan ini.
Sebagian besar kerangka strategi dewasa ini terfokus pada tiga dimensi
-inovasi, minimalisasi biaya, dan imitasi- dan pada desain struktur yang
berfungsi dengan baik untuk masing-masing dimensi.
Strategi inovasi adalah strategi yang menekankan diperkenalkannya produk dan jasa baru yang menjadi andalan. Strategi minimalisasi biaya adalah strategi yang menekankan pengendalian biaya secara ketat, menghindari pengeluaran untuk inovasi dan pemasaran yang tidak perlu, dan pemotongan harga. Strategi imitasi adalah strategi yang mencoba masuk ke produk-produk atau pasar-pasar baru hanya setelah viabilitas terbukti.
B. Ukuran Organisasi.
Terdapat banyak bukti yang mendukung ide bahwa ukuran sebuah organisasi secara signifikan memengaruhi strukturnya. Sebagai contoh, organisasi-organisasi besar yang mempekerjakan 2.000 orang atau lebih cenderung memiliki banyak spesialisasi, departementalisasi, tingkatan vertikal, serta aturan dan ketentuan daripada organisasi kecil. Namun, hubungan itu tidak bersifat linier. Alih-alih, ukuran memengaruhi struktur dengan kadar yang semakin menurun. Dampak ukuran menjadi kurang penting saat organisasi meluas.
C. Teknologi.
Istilah teknologi mengacu pada cara sebuah organisasi mengubah input menjadi output. Setiap organisasi paling tidak memiliki satu teknologi untuk mengubah sumber daya finansial, SDM, dan sumber daya fisik menjadi produk atau jasa.
D. Lingkungan.
Sebuah organisasi terbentuk dari
lembaga-lembaga atau kekuatan-kekuatan di luar organisasi yang berpotensi
memengaruhi kinerja organisasi. Kekuatan-kekuatan ini biasanya meliputi
pemasok, pelanggan, pesaing, badan peraturan pemerintah, kelompok-kelompok
tekanan publik, dan sebagainya.
Struktur organisasi dipengaruhi oleh lingkungannya karena lingkungan selalu berubah. Beberapa organisasi menghadapi lingkungan yang relatif statis -tak banyak kekuatan di lingkungan mereka yang berubah. Misalnya, tidak muncul pesaing baru, tidak ada terobosan teknologi baru oleh pesaing saat ini, atau tidak banyak aktivitas dari kelompok-kelompok tekanan publik yang mungkin memengaruhi organisasi. Organisasi-organisasi lain menghadapi lingkungan yang sangat dinamis - peraturan pemerintah cepat berubah dan memengaruhi bisnis mereka, pesaing baru, kesulitan dalam mendapatkan bahan baku, preferensi pelanggan yang terus berubah terhadap produk, dan semacamnya. Secara signifikan, lingkungan yang statis memberi lebih sedikit ketidakpastian bagi para manajer dibanding lingkungan yang dinamis. Karena ketidakpastian adalah sebuah ancaman bagi keefektifan sebuah organisasi, manajemen akan menocba meminimalkannya. Salah satu cara untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan adalah melalui penyesuaian struktur organisasi.
BAB II
PEMBAHASAN
(ISI)
Dalam berorganisasi semua berpikir bagaimana cara
memperbesar organisasi kita. Organisasi itu sendiri bisa dikembangkan dengan
tiga cara seperti Kerjasama, Membuat Anak Perusahaan, dan Go Publik. Tiga cara
diatas biasanya digunakan oleh Organisasi niaga atau Perusahaan.
Kerjasama
Kerjasama atau bisa disebut dengan Kooperasi yaitu praktik seseorang atau kelompok yang lebih besar yang bekerja di khayalak dengan tujuan atau kemungkinan metode yang disetujui bersama secara umum, alih-alih bekerja secara terpisah dalam persaingan.
Jadi kita bisa melakukan Kerjasama dengan beberapa organisasi lainnya yang memiliki satu tujuan dengan organisasi kita. Contohnya Koperasi adalah Bentuk kerja sama di ranah bisnis, pertanian dan perusahaan.
Anak Perusahaan
Membuka anak perusahaan salah satu cara yang bisa di
gunakan, kita ingin membuka jasa pengiriman paket/pos. Tapi sebelumnya
perusahaan kita menjual peralatan elektronik maka oleh itu kita bisa
menciptakan sebuah anak perusahaan yang masih dalam pengawasan perusahaan
induk. Contoh BUMN memiliki beberapa anak perusahaan seperti PAM, PLN, TELKOM.
GO PUBLIK
GO PUBLIK
Yang di maksud GO PUBLIK adalah kita membuka pintu
untuk Investor2/Masyarakat yang ingin ber investasi. Perusahaan yang sudah GO
PUBLIK disebut dengan Perusahaan terbuka. Contoh sederhananya adalah perusahaan
waralaba yang mengajak masyarakat/investor untuk menanam saham atau membuka
franchise.
GO PUBLIK
proses suatu perusahaan dalam pengembangannya yang
mana perusahaan tersebut telah menjual sahamnya kepada para investor, masuk dan
diperdagangkan di pasar saham (atau yang lebih dikenal dengan Bursa Efek).
Selain 3 cara diatas ada pula faktor - faktor yang membuat organisasi harus berkembang agar bisa bertahan.
Kekuatan eksternal :
- Kompetisi yang semakin tajam antar organisasi.
- Perkembangan IPTEK.
- Perubahan lingkungan baik lingkungan fisik maupun
sosial yang membuat organisasi berfikir bagaimana mendapatkan sumber diluar
organisasi untuk masa depan organisasi.
Kekuatan internal :
- Struktur.
- Sistem dan prosedur.
- Perlengkapan dan fasilitas.
- Proses dan sasaran.
- Bila tidak cocok akan membuat organisasi melakukan
perbaikan. Perubahan organisasi dilakukan untuk mencocokkan dengan kebutuhan
yang ada.
Joint Venture
Perjanjian antara 2 perusahaan atau lebih untuk menjalankan kegiatan da aktivitas ekonomi secara bersama. Dengan alasan guna membangun kekuatan /memperkuat perusahaan dengan resiko dan biaya yang ringan (karena ditanggung bersama) serta menciptakan sinergi dengan menambah ketangkasan bagi kecepatan pasar.
ASUSTeK Computer Inc. atau yang lebih dikenal dengan ASUS yakni sebuah perusahaan yang beregerak di bidang Perangkat Keras Komputer meliputi komponen komputer seperti
Motherboard, Server, Layar Komputer, Laptop, Notebook yang tengah berdiri sejak April 1990.
Pada 2006 silam mengadakan kerja sama joint Venture dengan Gigabyte Technology. Seperti yang kita ketahui Gigabyte adalah perusahaan yang juga bergerak di bidang Hardware komputer (Kartu Graphis) Selain itu Gigabyte dikenal sebagai perusahaan pertama di dunia yang memproduksi software kontrol power supply untuk komputer desktop (namanya the ODIN GT Series). Kedua Perusahaan asal Taiwan itu telah sah untuk melakukan kerja sama Join venture pada 8 Agustus 2006.
Contoh lain pembentukan Joint Venture (perusahaan patungan) yang dapat diberikan antara lain ialah :
Indofood Sukses Makmur Tbk (Indofood) dan Nestle SA (NESTLE) dari(Swiss) yang pada tanggal 25 Februari 2005 silam telah menandatangani Joint Venture Agreement dalam kerangka Undang Undang Penanaman Modal Asing untuk terlibat dalam bisnis manufaktur, penjualan, pemasaran dan distribusi produk kuliner di Indonesia dan akhirnya untuk ekspor.
Kelebihan Joint Venture :
- Bimbingan Pribadi.
- Hubungan Jangka Panjang.
- Testimonial.
- Untung Besar.
Kekurangan Joint Venture :
- Persediaan harus rapi.
- Penguasaan yang baik.
- Pengurusan
cukup rumit.
- Masa yang
mencukup.
TRUST
TRUST merupakan
organisasi yang sengaja dibentuk untuk menghindari kerugian-kerugian dan
meningkatkan keuntungan. Trust adalah penggabungan dua unit usaha menjadi satu
dan masing-masing unit usaha kehilangan identitasnya. Beberapa perusahaan yang
telah melebur akan melahirkan perusahaan baru yang lebih besar. Seluruh
kekayaan perusahaan lama dipindahkan keperusahaan baru. Trust dapat
mengeluarkan saham atau obligasi. Tanggung jawab pemilik saham hanya sebatas
modal yang ditanamkan. Karena itu trust merupakan salah satu jenis perseroan.
Struktur
& Skema Organisasi :
A.
Pengertian Struktur & Bentuknya
Struktur
Organisasi adalah susunan dan hubungan-hubungan antar komponen
bagian-bagian dan posisi-posisi dalam suatu organisasi, komponen-komponen dalam
tiap organisasi memiliki ketergantungan. Sehingga jika suatu komponen baik.
Maka akan berpengaruh pada komponen lainnya dan organisasi tersebut. Menurut
Keith Davis ada 6 bagan bentuk struktur organisasi yaitu :
1. Bentuk
Vertikal
Dalam bentuk
ini, sistem organisasi pimpinan sampai organisasi atau pejabat yang lebih
rendah digariskan dari atas ke bawah secara vertikal.
2. Bentuk
Mendatar / Horizontal
Dalam bentuk
ini, saluran wewenangnya dari pucuk pimpinan sampai dengan satuan organisasi
atau pejabat yang terendah disusun atau digariskan dari kiri kea rah kanan atau
sebaliknya.
3. Bentuk
Lingkaran
Dalam bentuk
lingkaran, saluran wewenangnya dari pucuk pimpinana sampai dengan satuan
organisasi atau pejabat yang terendah disusun dari pusat lingkaran ke aarah bidang
lingkaran.
4. Bentuk
Setengah Lingkaran
Dalam bentuk
ini, saluran wewenang dari pucuk pimpinan sampai dengan satuan organisasi atau
pejabat yang terendah disusun dari pusat lingkaran kea rah bidang bawah
lingkaran atau sebaliknya.
5. Bentuk
Elliptical
Dalam bentuk
ini, saluran wewenangnya dari pucuk pimpinan sampai dengan satuan organisasi
atau pejabat yang terendah digambarkan dengan pusat Elips kearah bidang elips
6. Bentuk
Piramid terbalik
Dalam bentuk
ini, saluran wewenang dari pucuk pimpinan sampai dengan organisasi atau pejabat
terendah digambarkan dalam susunan berbentuk piramid terbalik.
Benturan
Budaya Pasca Merger & Akuisisi
Benturan CEO
dan konflik budaya organisasi adalah faktor kritis dalam ketidak berhasilan
merger dan akuisisi. Isu-isu budaya sejajar dengan faktor-faktor finansial yang
membuat kesepakatan yang berhasil. The Conference Board Study menyajikan sebuah
analisa yang komprehensif terhadap dampak dari isu-isu budaya dalam merger dan
akuisisi. Di dalamnya termasuk pandangan dari 164 eksekutif yang terlibat dalam
aktivitas merger & akuisisi di perusahaannya. Hanya setengahnya yang
menyatakan usaha-usaha merger dan akuisisi ini berhasil. Masalah utama adalah
sebagian besar pimpinan perusahaan hanya berfokus pada aspek finansial dan
legal saja dan kurang memperhatikan isu-isu budaya.
Budaya organisasi adalah "kepribadian" perusahaan dan jika dua buah perusahaan menjalani merger dan akuisisi, maka terjadilah "perkawinan" antara dua organisasi yang mempunyai perbedaan kepribadian. Budaya organisasi adalah nilai-nilai yang menjadi pegangan sumber daya manusia dalam menjalankan kewajibannya dan perilakunya di dalam organisasi. Konsekuensi logisnya budaya organisasi menjadi cara pandang anggota organisasi, serta menjadi tolok ukur dalam segala tindakan. Di dalamnya tertuang apa yang dianggap baik dan buruk, serta benar dan salah. Pada perusahaan pasca merger dan akuisisi, tolok ukur yang dipakai oleh kedua anggota organisasi yang berlatarbelakang berbeda juga tidak sama. Situasi dapat membuahkan benturan dan timbulnya konflik yang berlarut-larut, jika tidak secara tegas ditangani dengan baik.
Dalam situasi seperti ini organisasi dihadapkan pada pilihan untuk mengindentifikasi, dan menyeleksi butir-butir budaya organisasi yang sesuai dengan perusahaan baru (jika dalam merger tersebut terbentuk perusahaan baru). Walaupun biasanya secara alamiah budaya dari perusahaan pengakuisisi akan menjadi dominant culture, perlu dievaluasi apakah sudah tepat. Merger justru dapat dijadikan momentum untuk mengevaluasi apakah budaya organisasi sudah mendukung dengan tujuan perusahaan dan sesuai dengan kondisi mutakhir
Dalam merger dan akuisisi seringkali persoalan ini diabaikan. Di Inggris misalnya dalam 40 kasus akuisisi keseluruhan perusahaan menampilkan audit finansial dan legal secara rinci. Tetapi tidak satupun mengaudit sumber daya manusianya untuk menilai potensinya atau mengidentifikasi norma-norma budayanya. Bayangkan, ini terjadi dalam sebuah negara dimana pengakuisisi rata-rata membayar 40% premium diatas nilai pasar. Para eksekutif di Inggris mengatakan bahwa keselarasan budaya sangat penting dibandingkan harga pembelian dalam menentukan hasil sebuah merger.
Sebuah survei terhadap manager di Perancis dan Jerman menyatakan yang terlibat dalam akuisisi menemukan bahwa lebih dari 50% sample dilaporkan perbedaan budaya menyebabkan timbulnya ketegangan, tetapi juga ditengarai bahwa perbedaan ini dianggap tidak penting oleh eksekutif senior. Di Amerika sebuah studi terhadap 100 akuisisi yang gagal menemukan perbedaan gaya dan praktek management diantara kedua mitra menduduki problem utama dalam 85% kasus. Budaya adalah sesuatu yang tidak terpisahkan dalam sebuah merger atau akuisisi. Budaya memberikan dampak terhadap kinerja finansial korporat. Sebuah studi dari Harvard Business School menemukan bahwa perusahaan yang secara aktif mengelola budaya organisasinya memperoleh peningkatan pemasukan sebesar 682% dibandingkan peningkatan pendapatan sebesar 166% yang diperoleh oleh perusahaan yang tidak mengelola budayanya. Sementara pendapatan bersih naik 756% bagi perusahaan yang memberi perhatian terhadap budaya dibandingkan hanya 1% peningkatan bagi yang tidak, juga harga sahamnya melambung 901% untuk perusahaan yang secara aktif mengelola budayanya, sementara yang tidak mengelola dengan baik hanya 74%.
Benturan budaya dapat mengganggu, karena secara alamiah merger dan akuisisi selalu menghasilkan hubungan Kami lawan Mereka dan ada kecenderungan alamiah pula, SDM menjadi terbelah dalam perbedaan diantara keduabuah perusahaan. Perbedaan ini juga meluas kepada bagaimana seharusnya perusahaan diorganisasikan, misalnya masalah sentralisasi vs desentralisasi. Masing-masing pihak sering beranggapan bahwa perusahaannya lebih superior dan perusahaan mitra ketinggalan, birokratis dan lain-lain.
Benturan budaya biasanya mengikuti beberapa tahap yang dapat diprediksi sebelumnya. Pertama, mereka akan melihat perbedaan pendekatan kerja dari sisi lain. Kemudian mereka membandingkan dengan cara mereka dalam melakukan pekerjaan yang sama. Selanjutnya mereka mulai mengevaluasi perbedaan-perbedaan yang ada dan mulai melihat bahwa cara mereka lebih baik dibandingkan mitra dari perusahaan yang lain. Berikutnya orang akan mulai melecehkan pihak lain dan mempertahankan cara mereka. Akhirnya sumber daya manusia dari perusahaan yang lain juga melakukan hal yang sama. Salah satu pihak akan merasa menang jika cara-cara mereka dalam bekerja dipakai dalam perusahaan gabungan dan pihak yang lain dainggap sebagai pihak yang kalah. Jika situasi ini tidak dikelola dengan baik, benturan budaya akan merusak kerjasama diantara keduanya. Gugus tugas harus dibentuk dari kedua belah pihak untuk mempelajari dan merekomendasikan kombinasi yang terbaik dari kedua sisi.
UJI TUNTAS
BUDAYA
Salah satu pendekatan agar budaya menjadi faktor yang dipertimbangkan dalam proses merger dan akuisisi adalah menempatkan Uji Tuntas Budaya (cultural due diligence) sebagai salah satu perangkat uji kelayakan dalam proses merger dan akusisi. Uji Tuntas Budaya akan membantu masing-masing pihak untuk melihat berbagai persoalan berkaitan pengelolaan sumber daya manusia dan potensi benturan-benturan yang mungkin terjadi pada saat merger dan akuisisi.
Eksekutif perusahan pasca merger dan akuisisi akan melewati saat-saat terjadi benturan budaya. Pemimpin tidak dapat begitu saja melakukan cloning budaya dalam organisasi. Mereka membutuhkan suatu penilaian yang realistik tentang benturan budaya dan mulai mengambil langkah-langkah untuk mengurangi dampak benturan budaya.
Suatu Uji Tuntas Budaya yang obyektif mungkin tidak akan menghilangkan benturan budaya sama sekali, karena hal itu memang tidak mungkin. Tujuan Uji Tuntas Budaya adalah untuk menggali kesesuaian sebagai langkah menuju organisasi yang terintegrasi. Suatu organisasi baru hasil merger atau akuisisi dapat diperoleh bukan dengan menjumlahkan bagian-bagian dari identitas budaya dan nilai, tetapi merupakan hasil paduan yang mempertimbangkan norma-norma budaya terbaik bagi perusahaan baru. Manfaat yang paling mendasar dari Uji Tuntas Budaya adalah mempersiapkan eksekutif agar dapat menjalin kerjasama dalam organisasi. Perbedaan budaya bukanlah harga mati, tetapi yang penting adalah kesiapan terhadap kemungkinan benturan budaya.
Meskipun perangkat formal telah dikembangkan, Uji Tuntas Budaya mempunyai berbagai tantangan. Kerahasiaan serta keterbatasan akses terhadap manajemen senior ke atas akan mempengaruhi pengumpulan data budaya. Jadi usaha Uji Tuntas Budaya lebih mengarah kepada bagaimana meningkatkan kesadaran serta menimbulkan inisiatif pembahasan tentang dinamika budaya. Setidaknya memberi peringatan eksekutif untuk memberi perhatian pada budaya organisasi dan membuka kesempatan untuk melakukan tindakan yang diperlukan menghadapi benturan budaya dalam merger atau akuisisi. Mereka juga dapat memberikan sumber daya yang tepat untuk mengurangi konsekuensi dari benturan budaya, dan bersedia menghargai suatu budaya sebelum perusahaan bergabung, serta kemudian membangun budaya yang diharapkan setelah kesepakatan terjadi.
Jika di masa lalu benturan budaya dikelola setelah benturan itu terjadi, pada saat ini potensi-potensi persoalan budaya dapat ditengarai lebih dini, sekaligus mempersiapkan tindakan untuk mengantisipasi benturan budaya dan sejak dini meminimalisir dampak yang muncul.
BAB III
Kesimpulan
Sebuah
organisasi dapat terbentuk karena dipengaruhi oleh beberapa aspek seperti
penyatuan visi dan misi serta tujuan yang sama dengan perwujudan eksistensi
sekelompok orang tersebut terhadap masyarakat. Organisasi yang dianggap baik
adalah organisasi yang dapat diakui keberadaannya oleh masyarakat disekitarnya,
karena memberikan kontribusi seperti; pengambilan sumber daya manusia dalam
masyarakat sebagai anggota-anggotanya sehingga menekan angka pengangguran. Oleh
karena itu, sangat di butuhkan perubahan dan perkembangan dalam sebuah
organisasi, karna dengan adanya perkembangan dan perubahan yang baik dalam
sebuah organisasi, organisasi trsebut akan lebih mantap. Akan tetapi apabila
perubahannya bersifat negatif, akan berpengaruh buruk pada organisasi itu. Oleh
karena itu di butuhkan pemimpin yang berkualitas dalam melakukan
perubahan-perubahan dan perkembangan dalam sebuah organisasi.
Daftar Pustaka :
Tidak ada komentar:
Posting Komentar